IPO后的东呈集团，再次踏上“革命之路”

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IPO后的东呈集团，再次踏上“革命之路”

疫情发生的这三年，酒旅行业出现大幅分化。根据诸多旅游酒店类上市公司财报显示，受疫情影响，酒店行业规模和数量出现大幅度下滑，但连锁化趋势加速，行业集中高度不断提升。在不确定的大环境下，酒店投资人的风险意识、安全意识不断增强，酒店管理企业更重视运营效率的提升。作为国内第五大酒店集团，东呈集团一直不断进行自我升级和策略调整。经过三年的历练，在掌握足够多数据样本、升级方案、审视当前局势与未来发展方向之后，东呈集团谋定而后动，通过激发组织活力、提升品牌影响力、强化生态赋能，来应对未来关键的五年。

经济寒冬，如何蓄力发力？

通过本次组织变革升级，东呈集团将建立起“品牌化经营，平台化赋能，区域化发展”的新组织形态，进一步做强主力品牌，升级赋能生态，推动全国布局。

近日，随着防疫措施的不断优化调整，跨地区人员流动逐步回暖。随着优化疫情防控的“新十条”公布，酒旅市场触底反弹有望率先迎来复苏，多地机票搜索量成倍数增长，其中三亚的机票搜索量环比前一日（12月5日）同期增长166%，酒店搜索量增长108%。信达证券认为，2023年将是承上启下的过渡之年，也是线下消费板块重拾增长曲线之年。

疫情已经成为酒店业跨时代的“分水岭”，随着连锁2.0时代来临，酒店业发展的底层逻辑已经发生了根本性转变，行业从增量供给转向存量调整，从市场红利转向运营红利，从规模导向转向能力导向，从核心市场下沉大众市场。

东呈集团深刻认识到在疫情下的VUCA时代，逆水行舟不进则退。连锁2.0时代的酒店业已到了拼实力、拼功夫、拼细节的时候，必须苦练内功。东呈集团谋定而后动，在全要素赋能的基础上，希望通过组织变革升级，建立“品牌化经营，平台化赋能，区域化发展”的新组织形态。

东呈发展三大方向

东呈通过本次组织变革升级，将建立起“品牌化经营、平台化赋能、区域化发展”的新组织形态，强力打造四大品牌事业群、三大赋能平台、八大区域。

在品牌化经营的组织理念下，东呈正在对子品牌业务进行完整彻底的“事业部制”改造升级，明确每一个品牌事业群都是战略方向明确、责权利清晰匹配的独立经营责任主体，承担各品牌业务发展扩张的重任，负责所属品牌的全生命周期管理和全价值链系统能力打造。

同时强化平台赋能，在既有全要素赋能的基础上，将过去16年发展形成的酒管能力进行整合升级，构建以产品研发为赋能核心的产品创新平台，以筹建和运营物资供应为赋能核心的供应链平台，以中央营销输客为赋能核心的东呈会平台。通过集约化投入和建设，把拥有共性的连锁酒店底层能力，赋能给各个品牌业务主体，进而提升各个品牌门店的运营和业绩产出，提升效率并降低成本。

东呈此次组织变革升级的第三个重点是区域化发展，进一步从区域深耕走向全国布局。在外界看来，这也是东呈集团走向具备全国影响力酒店集团的重要一步。区域内实行两轮驱动的组织架构，发展事业群推动属地区域内项目的开发与营建，品牌事业群主导属地区域内品牌的落地与运营，两轮驱动共同构成东呈从开发、设计、营建到运营、服务的全链条价值实现。

作为连锁酒店的基本单元，东呈集团分布在全国的酒店生长出东呈“以客为尊”服务的繁枝茂叶。东呈将把精锐力量投放到一线、投放到基层，回归门店，把一个个门店营建好，把一家家门店运营好，打造全链条价值服务的属地优势，更好地服务消费者和投资人。

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